管理培訓(xùn)：銀行支行行長管理素質(zhì)提升訓(xùn)練

【培訓(xùn)對象】
銀行各支行行長

【培訓(xùn)收益】
剖析經(jīng)營的挑戰(zhàn)，指出管理努力的大方向
管理者的素質(zhì)養(yǎng)成與心態(tài)建立
建立企業(yè)管理文化及管理的共同語言，藉以發(fā)揮管理最大效益，奠定企業(yè)
競爭力。
促使企業(yè)管理人員靈活運用管理技能，重整管理經(jīng)驗，
落實愿景，落實經(jīng)營需求至管理行為。
工作計劃的擬定與分配職務(wù)，下達命令的技巧。
掌握組織分工與授權(quán)的技巧
領(lǐng)導(dǎo)力的提升與不同情境的權(quán)變掌握
績效評估與面談技巧
培育與激勵部屬的方法與技巧
了解組織行為與沖突管理的技巧
養(yǎng)成溝通與協(xié)調(diào)的心態(tài)與技巧
掌握團隊發(fā)展階段策略,建構(gòu)高效團隊
建構(gòu)管理者的問題分析能力與決策質(zhì)量

【課程特色】
針對管理上之必要共通課題研究其相關(guān)的基本原則、方法及概念。
融合各個企業(yè)實踐的經(jīng)驗與精髓，不斷與時代同步邁進；是確實經(jīng)得起時代驗證的管理者培育課程。
尊重人性及管理科學(xué)精神為核心；以會議式指導(dǎo)法為主軸，輔以多項精心設(shè)計的案例，分組討論、演練，分享以及針對性的活動，是兼顧有效性、實用性及組織效益的企業(yè)主管訓(xùn)練課程。
針對管理階層所需具備的管理能力，做系統(tǒng)化的培養(yǎng)，架構(gòu)最完整；切合管理階層的任務(wù)與定位，是可靈活應(yīng)用的主管訓(xùn)練課程。
協(xié)助管理者在面對挑戰(zhàn)與問題上，討論與分享意見，不僅具備管理實務(wù)的概念，亦從彼此分享及個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，易于落實與應(yīng)用；系以實務(wù)應(yīng)用為導(dǎo)向的課程。
扁平式的課程架構(gòu)，單元間脈絡(luò)相承，相對呼應(yīng)，藉以建立整體性的管理概念。
以參與受訓(xùn)人員的知識、智能及經(jīng)驗為主，采取多元化教學(xué)方法進行意見交流及研討，以達到相互啟發(fā)的目的。

【受訓(xùn)對象】
銀行支行行長

【培訓(xùn)時數(shù)】
2天12小時（AM9：00至12：00；PM13：30至16：30）

【課程大綱】
第一單元：認知管理—管理者的定位與職責(zé)
一. 引言
解決問題或換問題
新思考水平——經(jīng)營的眼光
復(fù)雜的問題沒有簡單的答案
錯的問題沒有對的答案
KCAB的循環(huán)
二. 管理的環(huán)境分析
經(jīng)營的挑戰(zhàn)
本質(zhì)：定位(positioning)
挑戰(zhàn)：競爭(competition)
趨勢：全球化(globalization)
行動戰(zhàn)略建議：經(jīng)營調(diào)準與管理升級
結(jié)構(gòu)設(shè)計
組織與文化
管理模式
運作系統(tǒng)
高層行動戰(zhàn)略建議：
學(xué)習(xí)、控管、增強
三. 銀行行長的角色與職責(zé)
銀行行長的定位及任務(wù)
管理的四大構(gòu)面及工作
管理者的信念與操守
建立管理的標準
重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系
重新定義管理者與部屬的關(guān)系
管理與經(jīng)營的融合

講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表

第二單元：愿景實踐—管理機能的展開
一. 策略與績效管理鳥瞰
瞻前：溝通整合年度、部門目標
顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋
企業(yè)使命與愿景之理清
二. 結(jié)合策略與績效管理
組織營運目標VS組織使命/愿景/價值
部門業(yè)務(wù)/經(jīng)營目標VS部門任務(wù)/業(yè)務(wù)內(nèi)容
個人業(yè)務(wù)/工作目標VS個人職務(wù)說明
目標管理的含意與價值
實施目標管理的前提條件
企業(yè)實施目標管理成敗分析
目標管理實施的主要效益

講授法
案例研討
角色扮演
實務(wù)演練

第三單元：工作管理－計劃與控制
一、管理趨勢—策略性經(jīng)營制度
策略性績效衡量應(yīng)由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營主管的遠景轉(zhuǎn)換成高階主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃
講授法
二、工作管理五大循環(huán)
計劃
職務(wù)分配
指令下達
控制
協(xié)調(diào)
三、控制
何謂控制
比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果，尋求必要的對策。
檢視計劃和其實行的過程之偏差。
控制的必要性
控制的原則
建立標準
掌握執(zhí)行的狀況：檢查、測試、調(diào)查、觀察，掌握現(xiàn)狀與標準的差異性。
采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。
做到防范未然與防微杜漸
控制的適中原則

案例研討
小組討論
小組發(fā)表

第四單元：工作管理－分工與授權(quán)
一. 管理者從控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?
授權(quán)對組織的意義
授權(quán)的六項要件
授權(quán)的內(nèi)涵與準則
合理的分權(quán)與有效的授權(quán)
重心下移
授權(quán)管理
分層聯(lián)動
重在分工
授權(quán)的要點
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能授權(quán)的工作
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當授權(quán)的工作
授權(quán)的層次
授權(quán)的要點與模式
主管決定授權(quán)項目
清楚界定員工的職權(quán)利
授權(quán)后，員工承擔(dān)的責(zé)任

講授法
案例研討
實務(wù)演練

二. 如何進行有效授權(quán)
有效授權(quán)八個指導(dǎo)原則
確保受權(quán)者有能力承擔(dān)
提供必要的訓(xùn)練與資源
明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果
確保受權(quán)者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監(jiān)督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權(quán))
視情況獎勵,賦予更大權(quán)力
授權(quán)的要點與流程
授權(quán)工作的展開
目標設(shè)定
結(jié)果預(yù)測
溝通與派任
改善與回饋
操控型授權(quán)的方式與作法
教練型授權(quán)的方式與作法
顧問型授權(quán)的方式與作法
協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法
不充分授權(quán)的幾種具體情況
三. 控制授權(quán)
控制活動的設(shè)計與實施，
控制政策的建立
實施與這些政策相符的控制程序
確認控制政策被遵從
行為控制
實體控制
如何跟進授權(quán)
何時收回授權(quán)
避免收回授權(quán)

講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
實務(wù)演練
游戲活動

第五單元：透視領(lǐng)導(dǎo)-情景領(lǐng)導(dǎo)
一、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變——情景領(lǐng)導(dǎo)
如何影響部屬績效
領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
管理者所表現(xiàn)出的行為
基本領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)--職責(zé)與關(guān)系行為
影響力產(chǎn)生的原因
實施影響力的方式與過程
搭建工作平臺
職位、工作、活動的細分
員工狀態(tài)的評估標準
準備度——工作能力與意愿的分析
員工狀態(tài)的定義與分類
員工狀態(tài)之動態(tài)關(guān)系
員工狀態(tài)的評估方法及工具
案例分析
領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為
領(lǐng)導(dǎo)模式理論——情境理論
情境領(lǐng)導(dǎo)模式之運用
地位權(quán)力與個人權(quán)力
跟隨者的知覺
權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
作風(fēng)與準備度之配合
工作行為與關(guān)系行為的分析
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對應(yīng)分析
權(quán)力基礎(chǔ)與相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析
實施領(lǐng)導(dǎo)的3個步驟
如何提升員工績效
情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)培養(yǎng)人才
具體的做法
獎賞與懲罰
員工狀態(tài)退化循環(huán)模式
員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式
分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效

講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
角色扮演

二、 運用情景領(lǐng)導(dǎo)提升員工績效
與跟隨者建立伙伴關(guān)系
建立伙伴關(guān)系的步驟
建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵
如何有效解決分歧
情景領(lǐng)導(dǎo)與員工績效
員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式
員工狀態(tài)退化循環(huán)模式
分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效
實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練
情景領(lǐng)導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運用
指導(dǎo)與分派
提問與傾聽
激勵與反饋
授權(quán)與控制
案例模擬演練

講授法
案例研討
小組討論
情景模擬

第六單元：高效團隊建設(shè)-溝通協(xié)調(diào)與沖突管理
訓(xùn) 練 內(nèi) 容 時數(shù) 授課手法
一、 建立高績效團隊
建立團隊的5PS
團隊的種類與特性
建立高效團隊的步驟
團隊形成的階段與策略運用
如何成功走過團隊發(fā)展的各階段
建立有效團隊的關(guān)鍵要素
有效團隊管理的十二項特征
團隊共識的凝聚與整合
塑造共同的愿景
強化團隊成員價值觀的認同
強化組織成員共識
提升團隊運作共識、默契與習(xí)慣
提高個人及組織團隊的行動力
消除團隊的殺手.
創(chuàng)造力與團隊的效能精神注入企業(yè)文化

講授法
小組討論
小組發(fā)表
實務(wù)演練
角色扮演

第七單元：員工激勵與部屬培育
一、 員工激勵技巧
主管用人的課題
贏家用人之道
自我啟發(fā)的重要性
了解激勵與激勵他人
部屬的需求分析
部屬的個性分析
部屬的情緒掌握
部屬的心態(tài)分析
正面激勵部屬的要點
激勵的程序與障礙
有效的激勵技巧
組織激勵的要點
工作激勵的要點
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能
二、 部屬培育的要點與步驟
部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
OJT原則
OJT法：適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù)
說明，向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項、重要性、操作要點與步驟。
示范，由指導(dǎo)者或示范人員親身操作。
操作，讓學(xué)習(xí)者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照規(guī)范操作。
邊做邊說，由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。
定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。
部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構(gòu)
掌握培育的要點→如何實施OJT面談
制定訓(xùn)練計劃→如何擬訂OJT訓(xùn)練計劃
訓(xùn)練的實施→如何做好工作教導(dǎo)
成果的評估→OJT的推動與效果的評估
部屬的職涯發(fā)展與指導(dǎo)重點
部屬培育的成功關(guān)鍵
三、 部屬培育的組織價值
三大結(jié)合
與公司策略計劃結(jié)合
與公司組織變革結(jié)合
與公司核心競爭力結(jié)合
三大價值
提供顧客價值
塑造員工價值
創(chuàng)造組織價值
案例分享與回饋

講授法
小組討論
小組發(fā)表
實務(wù)演練
角色扮演
游戲活動 



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