在企業(yè)發(fā)展的過程中，對(duì)于人的需求永遠(yuǎn)存在兩個(gè)考量的維度，一個(gè)是數(shù)量，一個(gè)是質(zhì)量。同時(shí)越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程中，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)體系和機(jī)制是一件很有必要的事情，于是我們會(huì)看到這樣的場(chǎng)景：很多人力資源管理者或者培訓(xùn)管理者，在談到內(nèi)部人才培養(yǎng)的時(shí)候，言必稱要建立培訓(xùn)體系，并且熱衷于培訓(xùn)體系的框架建設(shè)，致力于培訓(xùn)體系建設(shè)過程中所需要的技術(shù)工具的學(xué)習(xí)和運(yùn)用。在這樣的背景之下，各種潮流的理論和工具包括各種培訓(xùn)形式，都應(yīng)運(yùn)而生。比如從開始的拓展訓(xùn)練，到魔鬼訓(xùn)練營(yíng)，再到所謂的教練技術(shù)，世界咖啡，行動(dòng)學(xué)習(xí)，建構(gòu)主義，翻轉(zhuǎn)課堂等等，諸如此類。

         然而在經(jīng)歷這樣一次次的潮流的更替之后發(fā)現(xiàn)，我們最初的目的：通過建立完善的培訓(xùn)體系，來建立內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制和體系，從而培養(yǎng)高潛力的具有專業(yè)技術(shù)能力以及具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者并沒有實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然在這些技術(shù)工具使用的過程中，也會(huì)有一些效果出現(xiàn)，比如，經(jīng)歷一次拓展訓(xùn)練之后，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是有一定的提升，員工工作的積極性也有一定的改善，但是好景不長(zhǎng)，隨著訓(xùn)練的結(jié)束，很快，員工又恢復(fù)到之前的狀態(tài)，甚至出現(xiàn)短暫的低谷，員工的績(jī)效在一個(gè)時(shí)間周期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)非常明顯的下滑。

       還有一種比較極端的情況，一家公司的培訓(xùn)體系建立的非常完善，培訓(xùn)體系的各個(gè)環(huán)節(jié)比如內(nèi)部講師體系，課程體系，培訓(xùn)的組織管理體系相互連接的也很順暢，但是最后發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)培訓(xùn)體系之下，培養(yǎng)出來的具有勝任素質(zhì)的管理者，并沒有產(chǎn)生期望的高績(jī)效，相反很容易帶來組織的動(dòng)蕩，比如，中層管理者與組織內(nèi)的高層和基層管理者，產(chǎn)生溝通的脫節(jié)與障礙，甚至出現(xiàn)在一定時(shí)間段內(nèi)，這一部分被培養(yǎng)出來的管理者陸續(xù)離開企業(yè)，另謀高就。這樣的一個(gè)極端的狀況雖然很少發(fā)生，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)能建立相對(duì)完善的培訓(xùn)體系，并且運(yùn)營(yíng)的相對(duì)順暢。但是這個(gè)極端的案例也從某個(gè)角度反映了一個(gè)可能存在的更加嚴(yán)重的問題，那就是：企業(yè)的培訓(xùn)體系建立的越完善，發(fā)生的成本也越高，但是績(jī)效的提升未必有效，甚至?xí)M織正常的績(jī)效提升。

       那么，通過建立完善的培訓(xùn)體系，來建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制和體系，從而培養(yǎng)符合組織發(fā)展需要的高潛力管理者，提升組織的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，這條看似科學(xué)的路徑，問題到底出現(xiàn)在哪里？在談去TMD的培訓(xùn)體系之前，我們先來厘清幾個(gè)和培訓(xùn)有關(guān)的概念：1、培訓(xùn)；2、培訓(xùn)的目的；3、培訓(xùn)的本質(zhì)。

1、培訓(xùn)的概念

       百度詞條關(guān)于培訓(xùn)概念的界定：培訓(xùn)是一種有組織的知識(shí)傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為。

       透過這個(gè)概念，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，我們對(duì)于培訓(xùn)的理解還是處于最基本的教與學(xué)的階段，縱然諸多培訓(xùn)技術(shù)的使用，使得培訓(xùn)過程的體驗(yàn)更加美好，依舊很難通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變員工行為習(xí)慣從而提升個(gè)人和組織績(jī)效的目的。

2、培訓(xùn)的目的

       我們通常的理解是，培訓(xùn)的目的是為了改變行為，從而提升個(gè)人和組織的績(jī)效。通過大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，試圖通過培訓(xùn)去改變員工的行為，更多的時(shí)候是一種一廂情愿的美好愿望而已。從組織行為學(xué)的角度來看，行為改變需要幾個(gè)前提條件：

       首先是同步，企業(yè)中的各類人才只有科學(xué)合理的整合之后，才有可能成為企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。人才整合的基礎(chǔ)就是參與其中的各類人才是在“一個(gè)頻道”上的。比如，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化的理解一致，再具體到實(shí)際的培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，臺(tái)上的講師和臺(tái)下的學(xué)員，作為上級(jí)的教練和作為下屬的被培養(yǎng)者，職能部門與業(yè)務(wù)部門等等，兩者之間首先要建立同步的頻道，才有可能抬著轎子朝前走；

       其次是信賴，當(dāng)人才之間建立了同步的頻道之后，信賴才會(huì)建立，信賴會(huì)使組織中各個(gè)層級(jí)的人才關(guān)系更加緊密，這樣的信賴關(guān)系不是建立在人類最原始的情感基礎(chǔ)之上，而是建立在對(duì)組織目標(biāo)，組織行為，及組織規(guī)劃一致認(rèn)可的基礎(chǔ)之上；

       再次是引導(dǎo)，當(dāng)更加緊密的信賴關(guān)系建立之后，引導(dǎo)才能發(fā)揮作用，這一點(diǎn)在組織內(nèi)部的人才培養(yǎng)中特別明顯。有個(gè)說法是，員工因?yàn)楣径尤耄驗(yàn)槠渖纤径x開，離開是因?yàn)楹蜕纤局g的沖突或者矛盾或者不認(rèn)可。類似的道理在組織的人才培養(yǎng)體系中同樣適應(yīng)，員工沒有得到適當(dāng)?shù)恼_的有前景的引導(dǎo)，使得對(duì)于個(gè)人和組織未來的發(fā)展充滿了各種不確定性；

       最后，當(dāng)引導(dǎo)產(chǎn)生效果（績(jī)效）的時(shí)候，影響力就建立了起來，這種影響力，來自于上級(jí)對(duì)下級(jí)，平級(jí)之間，還包括下級(jí)對(duì)上級(jí)以及職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的影響力，當(dāng)影響力系統(tǒng)建立并發(fā)揮作用的時(shí)候，組織中的個(gè)體行為才有可能發(fā)生變化，也就是我們通常所說的環(huán)境塑造人。

3、培訓(xùn)的本質(zhì)

       關(guān)于培訓(xùn)的本質(zhì)，有很多種理解，通常的觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)的本質(zhì)是為了增加知識(shí)，或者改變思維方式，或者通過培訓(xùn)提升自身和組織的績(jī)效。這樣的觀點(diǎn)還是把培訓(xùn)當(dāng)做了一個(gè)獨(dú)立的行為去理解，而實(shí)際上培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)性的動(dòng)態(tài)的并且持續(xù)進(jìn)行的的行為。所以歸根結(jié)底，培訓(xùn)的本質(zhì)在于讓行為發(fā)生。現(xiàn)實(shí)的情況是，我們?cè)诶斫夂徒⑴嘤?xùn)體系的過程中，往往是忽略了這樣的一個(gè)過程，也就是培訓(xùn)到轉(zhuǎn)化（產(chǎn)出）的中間環(huán)節(jié)。雖然在培訓(xùn)體系中有效果評(píng)估環(huán)節(jié)，但是這個(gè)效果評(píng)估的“對(duì)象”或者“樣本”更多是我們預(yù)設(shè)想象出來的。而不是遵循了培訓(xùn)到產(chǎn)出的邏輯關(guān)系。

       基于幾個(gè)概念的解讀，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，通常情況下，我們對(duì)于培訓(xùn)體系的理解存在很大偏差，很多時(shí)候我們把培訓(xùn)體系等同于人才培養(yǎng)體系，我們寄望于建立培訓(xùn)體系從而打造內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，就好比是拿了一雙38碼的鞋子，往40碼的腳上去硬套。結(jié)果就是，鞋子看的很漂亮，很精美，光鮮亮麗，但腳很不舒服，穿了之后腳很快會(huì)被磨破，鞋子也會(huì)很快變形。歸根結(jié)底的原因在于，培訓(xùn)體系只是一個(gè)工具，僅此而已。培訓(xùn)體系是否有效，要看這個(gè)工具是否適應(yīng)組織的人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)體系是否適合組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

       埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特.托馬斯在提出人才驅(qū)動(dòng)型組織的概念，將其定義為：致力于創(chuàng)建人才管理的卓越手段，從此為組織帶來巨大的收益。并且指出人才驅(qū)動(dòng)型的組織善于確定人才需求，發(fā)現(xiàn)人才的不同來源渠道，開發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智，并能合理配備人才，使人才全心全意的工作并順應(yīng)企業(yè)最迫切實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程相輔相成，他們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

       很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立了人才標(biāo)準(zhǔn)，卻形同虛設(shè)，耗費(fèi)巨資建立的人才測(cè)評(píng)工具，最后測(cè)評(píng)的結(jié)果卻服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)要求，引進(jìn)的的培養(yǎng)課程體系，卻成了管理者休假的首選，購(gòu)買的學(xué)習(xí)系統(tǒng)（如E-L）也成了“政績(jī)工程”，傾心打造的講師隊(duì)伍卻被業(yè)務(wù)部門的top視為不務(wù)正業(yè)。諸如此類，我們不否認(rèn)企業(yè)對(duì)人才的重視，但是沒有把人才培養(yǎng)納入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之中，以至于無論是人才標(biāo)準(zhǔn)，人才評(píng)價(jià)，還是人才培訓(xùn)，與人才自身在企業(yè)中的貢獻(xiàn)，發(fā)展，激勵(lì)都沒有關(guān)系，培訓(xùn)體系（人才培養(yǎng)體系）與運(yùn)營(yíng)體系之間是兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)。兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)沒有交集，結(jié)果只能是漸行漸遠(yuǎn)。