績效和考核是一個強有力的指揮棒，對于傳統企業(yè)的重構起到很大的推波助瀾作用。從部分傳統企業(yè)來看、組織結構復雜，對形式判斷失誤，對消費趨勢變化反應冷淡，包括導向、績效、考核、評估體系未實時調整都被視為互聯網化的原因。

       績效評估指標需要根據互聯網化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進行調整，其中包括政策導向、競爭力評估指標、創(chuàng)新評價以及財務目標，需要具有一定的靈活性，以確保關鍵評估標準的有效性和相關性。

       你也能看到一些現象：在一個企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯網化的問題，但是在營銷戰(zhàn)線的考核體系中，卻對傳統方式、傳統產品賦予了更多的績效考核——雖然耳朵里面灌輸的都是移動互聯網的工具，腦袋里面所惦記的卻是老市場、老方法、老產品，因為老市場、老產品、老方法能使營銷人員得到更多的年終獎，

       這就是一只龐大的攔路虎，如此情況比比皆是，不僅發(fā)生在營銷，同樣也發(fā)生在研發(fā)、管理等各種考核體系甚至是行業(yè)層面的考核和導向之中。

       在傳統領域投入精力去保持現有的市場份額，采取老方式進攻新的市場，而忽視需要較長培養(yǎng)時間的新產品、新工具、新策略，不敢進行互聯網化的創(chuàng)新，擔心創(chuàng)新影響目標的實現。面臨現實的增長率要求，傳統企業(yè)現實的選擇是，不太可能把所有重點都放在需要長期孵化的互聯網化項目或者新興的細分市場等任何非立竿見影的創(chuàng)新上來。

       于是不知不覺地進入了創(chuàng)新的困境——雖然企業(yè)可能認為能夠控制企業(yè)內部創(chuàng)新資源的分布和流動，但是最終決定創(chuàng)新重點、創(chuàng)新資金、創(chuàng)新人才以及創(chuàng)新方向如何走向的，實際上是主流消費者和非長期的戰(zhàn)略目標。這是所占據的地位、發(fā)展節(jié)奏以及考核目標等多種力量所綜合決定的。

       你的企業(yè)是否也存在互聯網化的“創(chuàng)新者困境”呢？想想對你的高管、對你的中層績效考核體系，是否直接與當前績效掛鉤？

       其實，就在你的高管、你的中層被短期的業(yè)績考核捆綁的時候，你的競爭對手已經悄然無息地殺入你的地盤，進入“互聯網+”的新興市場，當然，有的市場還有機會，就如同三星也給小米留下了一個空間，有的機會確實稍縱即逝，錯過這村，馬上就沒那個店了，如同柯達。

       所謂績效導向，就是在確定互聯網化的戰(zhàn)略之后，如果不投入與互聯網化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光輝口號，直到喊出你被拋棄而已。

       所謂績效導向，正如哈默所說：讓市場來考核員工——傳統企業(yè)按照工作時間、工作貢獻支付薪酬體系是否實現？一年兩度的考核是否貼近市場？績效導向是否能夠聽見一線轟隆隆的炮火聲？