導(dǎo)讀：古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢？其實(shí)每個(gè)“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來(lái)的。如果我們能在自己的“軍”中去識(shí)別、選拔和培養(yǎng)，就可以“造”出若干個(gè)“將才”來(lái)。民營(yíng)企業(yè)如何 “人才治理””？

民營(yíng)家族企業(yè)“造人與用人”意識(shí)之誤區(qū)。

一．“求人”之弊：

多數(shù)民營(yíng)企業(yè)老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”；遠(yuǎn)來(lái)的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒(méi)有多少“真經(jīng)”，只是對(duì)各種企業(yè)和相應(yīng)職位有個(gè)大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談?wù)呔佣啵覍?duì)待遇福利要求較高。人才市場(chǎng)上不能說(shuō)沒(méi)有人才，但合乎自己企業(yè)需要的管理人才微乎其微。因?yàn)檎嬲袑?shí)力的人才絕無(wú)可能到“市場(chǎng)”上出賣自己，多數(shù)都在現(xiàn)有的崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作，當(dāng)現(xiàn)有崗位無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值時(shí)，也被別的企業(yè)“挖”走了。經(jīng)常在“市場(chǎng)”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場(chǎng)價(jià)格，收入期望值高，通過(guò)跳槽方式提高自己的身價(jià)，這種人歸屬感弱，忠誠(chéng)度低。能力結(jié)構(gòu)上，見(jiàn)識(shí)多但系統(tǒng)知識(shí)差；有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執(zhí)。

市場(chǎng)上不是沒(méi)有人才，是找不到拿來(lái)就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會(huì)輕易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自認(rèn)拔尖；要么“道”不行，難以與人相處；要么價(jià)高的離譜，上家只能忍痛割愛(ài)。

二．“造人”之利：

“孩子還是自己的好”，本企業(yè)的員工，最了解自家的情況，熟悉企業(yè)流程和產(chǎn)品，有較好的人脈基礎(chǔ)，有相融的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)的文化。因此，要多培養(yǎng)和使用“自家的孩子”。其實(shí)，如果改變思路，加強(qiáng)培養(yǎng)，完全可以從自己的員工中培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。 “自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點(diǎn)，但比較好溝通，更容易有針對(duì)性的進(jìn)行幫帶，往往對(duì)待遇不會(huì)太計(jì)較，因?yàn)?ldquo;培養(yǎng)、使用”是企業(yè)給他最大的福利！

加強(qiáng)帶教和培養(yǎng)，讓自己的孩子快速成長(zhǎng)，需要解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題：別太急功近利，老覺(jué)得培養(yǎng)人才吃虧，想直接引進(jìn)直接受益。要知道人才不是別人培訓(xùn)好了你拿來(lái)用的，是自己在實(shí)踐中培養(yǎng)出來(lái)的。 “天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”。都想用現(xiàn)成的人才，沒(méi)人去培育人才，就永遠(yuǎn)沒(méi)有人才可用！你不培養(yǎng)，別人也很少為你培養(yǎng)，其結(jié)果是花較大價(jià)錢引進(jìn)的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠(chéng)度低，剛剛適應(yīng)了工作，說(shuō)不定又找了新東家。自己培養(yǎng)的人才，雖然需要經(jīng)過(guò)一兩年的培訓(xùn)，但往往可以較長(zhǎng)時(shí)間在本公司服務(wù)，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。

民營(yíng)家族企業(yè)“造人”之道。

一．選材之道：

什么人不適合培養(yǎng)當(dāng)管理人員？一：對(duì)股東、對(duì)公司的忠誠(chéng)，忠誠(chéng)是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對(duì)歸屬感的一種確認(rèn)。二：談不出問(wèn)題或每次談的都是別人已經(jīng)看到或談過(guò)的問(wèn)題；三：是每次都是帶著問(wèn)題而不是帶方法來(lái)的人；四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級(jí)意圖辦事的人；五：是永遠(yuǎn)都讓老板或上司來(lái)協(xié)調(diào)關(guān)系而不會(huì)自己去協(xié)調(diào)的人。這些情況要通過(guò)細(xì)致的了解和一對(duì)一面對(duì)面的溝通后才能掌握。

二．摒棄“教會(huì)徒弟，餓死師傅”：

帶教和培養(yǎng)下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現(xiàn)。真正愛(ài)學(xué)習(xí)的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會(huì)促使自己加強(qiáng)學(xué)習(xí)。老師和學(xué)生同學(xué)習(xí)共進(jìn)步，老師的收益會(huì)更大，因?yàn)槔蠋煹慕?jīng)驗(yàn)更多、思維更開(kāi)闊。徒弟會(huì)的越多，師傅就越超脫，學(xué)習(xí)的時(shí)間和精力也越多。所以，教好徒弟實(shí)在是一項(xiàng)雙贏且更有利于事業(yè)的大事，沒(méi)有理由拒絕它。

三．先“傳道”后“授業(yè)”：

態(tài)度比方法更重要。在中國(guó)應(yīng)試教育的大環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養(yǎng)良好的心態(tài)：敢于負(fù)責(zé)，遇事不推諉；知難而上，有了問(wèn)題找方法不找借口；善于溝通，能找準(zhǔn)自己的定位；有全局觀念，心胸開(kāi)闊；遵守規(guī)則，堅(jiān)持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業(yè)”。

四．建立后備人才庫(kù)，制定培養(yǎng)使用計(jì)劃：

（1）本人報(bào)名。一個(gè)有意愿在本公司長(zhǎng)期服務(wù)和有進(jìn)取心的人才有培養(yǎng)價(jià)值。

（2）經(jīng)過(guò)文化和素質(zhì)考核后確定人選。找本人談話進(jìn)行面試和通過(guò)直接上級(jí)和周圍員工了解。

（3）定期組織培訓(xùn)和考試，培訓(xùn)的過(guò)程就是系統(tǒng)的帶教過(guò)程。

（4）允許他們列席公司相應(yīng)級(jí)別的管理會(huì)議，觀摩學(xué)習(xí)。

（5）合理使用。可以先在某職位見(jiàn)習(xí)，然后試用，最后任職。

五．培養(yǎng)下屬的基本方法：

一是送出去學(xué)習(xí)；二是本公司授課；三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實(shí)際也是收益最大的。教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問(wèn)題、案例、發(fā)生過(guò)的問(wèn)題進(jìn)行解剖印象最深刻?？梢砸皇乱蛔h，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，讓他自己從中感悟?qū)﹀e(cuò)及原因，找到最佳的解決方案或預(yù)防的方法。也可以利用開(kāi)會(huì)、談話等時(shí)機(jī)，有針對(duì)性的剖析一兩個(gè)案例，讓大家掌握基本的分析問(wèn)題的思路和方法。

六．培養(yǎng)下屬因勢(shì)利導(dǎo)：

帶教下屬既要教他應(yīng)該做什么，怎么做？更要讓他懂得不能做什么，為什么？下屬的水平是領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)帶教的結(jié)果。如果一個(gè)下屬已經(jīng)跟你工作一年以上，心態(tài)和能力水平還提高不大，那說(shuō)明上級(jí)的心態(tài)或水平不行，或根本不關(guān)心下屬。教會(huì)下屬管理工作的基本套路：“溝通――對(duì)接――承諾――跟蹤――落實(shí)――點(diǎn)評(píng)”。在接受和交待工作事項(xiàng)時(shí)，要準(zhǔn)確溝通，防止理解偏差，產(chǎn)生歧意；為了準(zhǔn)確對(duì)接，防止錯(cuò)位，請(qǐng)對(duì)方重述一遍，確認(rèn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，保證對(duì)接嚴(yán)實(shí)；明確任務(wù)后，承諾完成時(shí)間和進(jìn)度；適時(shí)跟蹤進(jìn)度情況，不要已到時(shí)限才去跟蹤；落實(shí)到位后，進(jìn)行檢查并點(diǎn)評(píng)，將整個(gè)套路形成封閉的圓環(huán)。

民營(yíng)家族企業(yè)“用人”之道。

一．制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略：

完善的人才結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性，建立選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。避免長(zhǎng)期對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。企業(yè)的人力資源管理主要就是解決各級(jí)員工的“能力”和“愿力”問(wèn)題。人力資源管理系統(tǒng)的須建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上。

二．人才機(jī)制市場(chǎng)化：

一是表現(xiàn)在人才要有流動(dòng)和活動(dòng)；二是但不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才；三是完善企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘的機(jī)制，避免論資排輩現(xiàn)象。否則很難留住人才。沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。

三．認(rèn)同的文化的建設(shè)：

企業(yè)需要一種有凝聚力的企業(yè)文化，要用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才的“心”團(tuán)結(jié)起來(lái)，要使人才形成一種榮辱與共，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。留住人才，千招萬(wàn)招，貴在企業(yè)的誠(chéng)心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。

四．用好真正人才：

一方面重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。

另一方面重拔不重育一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，故要“生才”。

五．知人能善任：

對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

六． 建立戰(zhàn)略所需勝任素質(zhì)模型：

一是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，用來(lái)區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)；二是職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型，用來(lái)區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成功要素（例如初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力）；三是核心/通用素質(zhì)模型，以區(qū)別各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)；四是職能素質(zhì)模型/專業(yè)勝任能力以區(qū)別不同職能的成功要素；五是崗位素質(zhì)模型，用來(lái)區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)。

七． 員工職業(yè)生涯規(guī)劃：

實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。

八．建立企業(yè)的核心能力體系：

企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競(jìng)爭(zhēng)者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變?？傊髽I(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。

綜合以上所以，人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本?？梢赃@樣說(shuō)，沒(méi)有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，沒(méi)有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒(méi)有前途的企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅(jiān)持以人為本的管理思想，建立健全用人機(jī)制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。民營(yíng)企業(yè)家還須提升“理才”的戰(zhàn)略管理思維。