經(jīng)歷過“文革”、改革開放、市場經(jīng)濟(jì)三個跨度的宗慶后，性格中留下了各個時代或深或淺的烙印。

一、早年生活艱辛，及至終于抓住機(jī)會開始創(chuàng)業(yè)，又面臨種種危機(jī)：

在產(chǎn)權(quán)上與政府斗智，稍不小心就會落得“一生辛苦，為他人做嫁衣裳”的命運(yùn)，褚時健和李經(jīng)緯即是先例；

在股權(quán)上與外資斗勇，前有天府可樂、樂百氏，后有雙匯，都是血淋淋的教訓(xùn)；

在市場上與經(jīng)銷商、競爭對手甚至消費(fèi)者小心周旋，腦黃金、太陽神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆轍。

宗慶后這一生，都在鴻門宴。無時不在的危機(jī)感，讓他既謹(jǐn)小慎微，又比其他任何人更加頑強(qiáng)地捍衛(wèi)已經(jīng)擁有的東西。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長、總經(jīng)理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負(fù)責(zé)人，全部直接向他匯報。

有人形容他是“孤獨(dú)的帝王”，宗慶后自己則說：“(掌權(quán)的)人一多就有派系斗爭。”如今，“帝王”已67歲，傳承問題逐漸凸顯。

二、宗慶后個人的強(qiáng)勢作風(fēng)和在商業(yè)上的天分，讓娃哈哈的傳承問題備受關(guān)注。

“第一代領(lǐng)導(dǎo)人的光環(huán)太強(qiáng)，容易被推上神壇。對娃哈哈來講，傳承的第一步，宗慶后要給自己去光環(huán)，走下神壇。否則，后面不管誰接班，都會被拿來做對照，在駕馭企業(yè)時會遇到很大障礙。”清華長三角研究院民企研究中心副主任、民企治理專家曾水良在接受《英才》記者采訪時表示，“比如真功夫，就是沒有解決好這個問題。”

然而，要“去光環(huán)”，談何容易？

宗慶后是一位天生的商人，信奉實(shí)用主義，相信自己的直覺。在娃哈哈，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計，宗慶后全都是“專家”。

他對市場的高度敏感、一次又一次正確的決定、在經(jīng)銷商中極高的威望，一方面保證了娃哈哈這些年來的成功，另一方面，在面臨企業(yè)傳承問題時，又成為一種阻礙。

事實(shí)上，不僅是宗慶后，中國第一代民營企業(yè)家中，很多人都面臨同樣的問題。他們有著相似的經(jīng)歷：出身社會底層，在體力工作中沉默數(shù)年，直到改革開放，他們及時抓住了機(jī)會；創(chuàng)業(yè)成功全靠腿腳勤快、吃苦耐勞，再加上可能自己也說不清楚從何而來的商業(yè)直覺。

在中國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)早期，機(jī)會無數(shù)，這批“膽子大、情商高”的開拓者，創(chuàng)造了商業(yè)史上的很多奇跡。

然而，家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，如今市場環(huán)境正在逐漸改變，而老一代企業(yè)家們在長期實(shí)踐中形成的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威，卻讓企業(yè)內(nèi)部的變化來得緩慢而艱難。

“現(xiàn)在不一樣了，不論是市場還是企業(yè)，都需要規(guī)范化的管理。不像早期在粗放的市場環(huán)境下，個人強(qiáng)勢的、經(jīng)驗(yàn)式的管理就夠了。”中國企業(yè)聯(lián)合會常務(wù)副秘書長祝慧燁在接受《英才》記者采訪時如此表示。

好在，宗慶后已經(jīng)意識到了這個問題：“我也感覺到底下人對我依賴性比較強(qiáng)，所以現(xiàn)在很多事情我會讓他們先做，做完以后不行再改。”

娃歐商場在運(yùn)行幾個月后，宗慶后認(rèn)為下面的人已經(jīng)能自己管理了：“我最擔(dān)心的是市場銷售，所以我要發(fā)展零售業(yè)，接班人只要做好零售，對銷售就不會有影響。”

三、對于接班人的要求，宗慶后列出以下幾條：勤奮、聰明、對企業(yè)足夠忠誠。

宗慶后被媒體稱為“中國最勤奮的企業(yè)家”，宗馥莉則被稱為“最勤奮的公主”，據(jù)說，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遺傳了父親的“工作狂”作風(fēng)。

再加上從小就接受的良好教育、“宗慶后的獨(dú)身女”的身份，看起來，宗馥莉應(yīng)該是最符合標(biāo)準(zhǔn)的人選。

即便如此，宗慶后在言談中依然流露出對女兒可能“鎮(zhèn)不住那些叔叔阿姨”的擔(dān)心。

外界也有類似觀點(diǎn)，家族企業(yè)治理專家曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他們現(xiàn)在被宗慶后壓住了，看不出來，但宗一旦離開就不好說了?，F(xiàn)在因?yàn)橛兴墓猸h(huán)罩著，誰也看不出他女兒能不能鎮(zhèn)住元老、能不能掌控公司。”

事實(shí)上，與父親最大的區(qū)別是，接受過更多正規(guī)教育的宗馥莉，相信現(xiàn)代管理制度，對資本也并不那么排斥。

然而，在祝慧燁看來，這可能恰恰是造成中國民營家族企業(yè)傳承出現(xiàn)斷裂的原因所在：“上一代做實(shí)業(yè)，財富是一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來的；而下一代大多是學(xué)金融、搞資本的。兩代人的想法會有很大不同。”

祝慧燁的擔(dān)心是：“從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營，表面上看起來是升級了，但其實(shí)是虛擬化了，需要警惕。中國現(xiàn)在不缺做投資的人，而缺真正做產(chǎn)業(yè)的人。”

對此，也有不同意見。全國工商聯(lián)副秘書長，兼中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會常務(wù)副會長王忠明在接受《英才》記者采訪時，就認(rèn)為“中國并不缺做實(shí)業(yè)的人”：“不然怎么會有那么多產(chǎn)能過剩？中國恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我們在虛擬經(jīng)濟(jì)方面還處在初級階段，應(yīng)該學(xué)好發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的兩套本領(lǐng)，兩條腿走路。”

關(guān)于民營企業(yè)傳承之難，王忠明的態(tài)度也比較樂觀：“既不要過高地估計創(chuàng)始人強(qiáng)勢的力量，也不要過低估計新生代的優(yōu)勢。”