過(guò)去人們通常把權(quán)力賦予了公司的高層和中層，而華為創(chuàng)始人任正非曾明確指出：讓聽得見炮聲的人來(lái)做決策。

為什么？有研究表明，在世界1000家倒閉的企業(yè)中，85%是因?yàn)闆Q策不當(dāng)造成的。這當(dāng)中居然有50%以上因?yàn)闆Q策的速度太慢而延誤的。

另外，2017年亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在給股東信中表示：“不要讓外界把我們變成‘Day 2’公司，快速?zèng)Q策以及從客戶角度考慮問(wèn)題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來(lái)的是痛苦的衰落，乃至死亡，這就是我為什么說(shuō)要保持在第一天。”

也就是說(shuō)，如果組織不能及時(shí)調(diào)整決策流程、適應(yīng)新的環(huán)境，快速做出結(jié)論并采取措施，事情就可能會(huì)“山崩地裂”，甚至一錯(cuò)再錯(cuò)。

怎么辦？要解決這個(gè)“怎么辦”的問(wèn)題，唯有通過(guò)賦權(quán)——大部分決策由基層來(lái)做，高層和中層主要提供資源的支持。

 

春江水暖鴨先知

誰(shuí)是先知覺(jué)的人？過(guò)去，管理者總是錯(cuò)誤地認(rèn)為自己是那個(gè)先知先覺(jué)的人。要知道，上級(jí)往往不是先知先覺(jué)的人，而是后知后覺(jué)的人，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的信息是由基層人員察覺(jué)，上報(bào)到中層，再至高層的。也就是說(shuō)，真正先知先覺(jué)的人是那些身臨其境實(shí)踐出真知的人。

即便是技術(shù)發(fā)達(dá)了，我們依然無(wú)法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生事情有一個(gè)非常深刻的了解，依舊不如一線人員了解的徹底。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們被請(qǐng)示做一個(gè)重要決定時(shí)，除非我們之前就對(duì)情況有詳細(xì)的了解，否則，我們知道的也是我們手下告知的信息。

雖然，我們經(jīng)過(guò)思考提出一些問(wèn)題，盡管會(huì)有一些突破，但是在大多數(shù)的時(shí)間里，我們基本是相信那些請(qǐng)示的人的建議，因?yàn)閷?duì)于急需要解決的問(wèn)題，他們知道的比我們要多。

再說(shuō)，等待決策層去了解事情的全部情況之后再做出決策，往往為時(shí)已晚。領(lǐng)導(dǎo)的“一錘定音”常常是在延緩決策的速度，有時(shí)候會(huì)讓我們失去關(guān)鍵的機(jī)會(huì)。

 

我服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，就曾出現(xiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題：銷售人員能夠明顯感覺(jué)到市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)占有率下降。銷售人員便向市場(chǎng)部提出加大經(jīng)費(fèi)投入的意見，可市場(chǎng)部部長(zhǎng)卻回應(yīng)說(shuō)沒(méi)有經(jīng)費(fèi)，并且只是小額下降，根本無(wú)傷大雅。結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率越來(lái)越低，公司老總和市場(chǎng)部長(zhǎng)開始緊張，準(zhǔn)備采取措施的時(shí)候，公司的市場(chǎng)份額已經(jīng)下降得很厲害了，遠(yuǎn)不是銷售人員之前提到的小額經(jīng)費(fèi)就能解決的，即使付出更多的經(jīng)費(fèi)也未必能打下市場(chǎng)。

 

由此可見，那些擁有資源能夠做決策的人，由于不能及時(shí)了解問(wèn)題的全貌，加之缺乏切身的現(xiàn)場(chǎng)感受，就無(wú)法做出準(zhǔn)確的判斷。當(dāng)然，這并不是完全否定高層的決策力，而是要先弄清楚，誰(shuí)才是最了解和最先了解情況的人。

因此，如果全由高層做決策，那么就容易慢半拍。如果管理者繼續(xù)獨(dú)攬權(quán)力，團(tuán)隊(duì)行動(dòng)將會(huì)反應(yīng)遲滯，工作效率就會(huì)低下，便無(wú)法應(yīng)對(duì)這個(gè)復(fù)雜、不確定的商業(yè)世界。

 

 

讓聽得見炮聲的人做決策

這個(gè)概念最早來(lái)自美軍。伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，主要對(duì)手變成了伊拉克的“基地”組織。在此之前，美軍一直以為可以速戰(zhàn)速?zèng)Q，卻遲遲沒(méi)有打贏，且單月陣亡人數(shù)一度突破1000人，完全超過(guò)了與伊拉克正規(guī)軍作戰(zhàn)的傷亡數(shù)量。

美軍復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，“基地”組織信息傳播非?？欤覜](méi)有傳統(tǒng)意義上的組織架構(gòu)（在本書的第1章專門討論過(guò)他們是網(wǎng)狀的海星組織），無(wú)論是頭目還是成員都具有同等的威脅性。為此，美軍決定改革，將各軍種平臺(tái)化，互為支持，同時(shí)實(shí)行高度信息化，確保一個(gè)前線的連長(zhǎng)都能指揮炮火。

的確，后方人員配備的設(shè)備和資源，應(yīng)該由前線在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)及時(shí)發(fā)揮作用，而不是等待那些擁有資源的人了解情況，再來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，甚至出現(xiàn)擁兵自重的問(wèn)題。因此，誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，就該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。

很多公司的情況恰恰相反。決策部門不了解前線實(shí)際情況，卻擁有太多的權(quán)力與資源，也不愿意向其他人賦權(quán)；即使賦權(quán)，也因?yàn)檫^(guò)多的控制，從而降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本。奔馳4S店的漏油事件，正是由于賦權(quán)不足，導(dǎo)致決策延緩，致使事態(tài)嚴(yán)重到難以收拾的地步。

 “讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”恰恰表明把決策權(quán)賦予給一線團(tuán)隊(duì)，讓后方起到保障作用。毛主席倡導(dǎo)的游擊戰(zhàn)“打得贏就打，打不贏就走”，就是很好的體現(xiàn)。在過(guò)去，很多人總認(rèn)為決策是高層的“特權(quán)”。如今，這一情況漸漸成為過(guò)去式。

那么，誰(shuí)是聽得見炮聲的人？是那些了解現(xiàn)實(shí)情況的人，或在一線的人員，他們更能做出客觀的、與未來(lái)更接軌的判斷。

這里，不免有人擔(dān)心決策的準(zhǔn)確性及全面性的問(wèn)題，這種擔(dān)心并非沒(méi)有道理，如果是重大決策，采取小組決策制可以在一定程度上消除這種顧慮。

如果有些權(quán)力不能下放，領(lǐng)導(dǎo)者就要捫心自問(wèn)“我是否聽得見炮聲”，不是聽見一處的“炮聲”，而是能聽見多處“炮聲”。當(dāng)我們敬佩、感嘆毛主席的軍事才能時(shí)，你是否會(huì)想起一個(gè)熟悉的聲音“主席，電報(bào)來(lái)了！”