雖然我們極力主張“讓聽得見炮聲的人做決策”，但是，這并不表明我們要讓所有聽得見炮聲的人做決策。選擇合適的賦權人選，依然是個需要認真對待的問題。

在賦權問題上，最大的失誤，就是賦權人選的失誤。華裔王安在美國創(chuàng)辦的電腦公司，曾讓IBM驚恐。王安也因此成為美國第五大富豪。然而，王安由于受中國傳統(tǒng)文化的影響，對家族外的美國高層不放心，也不信任，就把公司大權交給自己的兒子王烈，結果美國經(jīng)理們遭到了冷落，而王烈能力一般，掌管企業(yè)后數(shù)度決策錯誤，連當初跟隨王安創(chuàng)業(yè)元老也都紛紛離開了公司，結果1992年王安電腦公司申請破產(chǎn)保護。這可是一個慘痛的教訓。

賦權給什么樣的人？

自古以來，人們一致推崇德才兼?zhèn)?，德在前，才在后。它被譽為是“千古用人第一標準”。

唐代魏征強調(diào)，如果在戰(zhàn)亂期間不能過多考慮“德”，太平時期非德才兼?zhèn)洳豢?/span>；后來唐太宗又增加了“學識”一條。明代劉斌認為，擔任重要職務的人既要德才兼?zhèn)?，還要有器量；王夫之則在才能、器量的基礎上，加上了“意志”這一條，他認為成就大小看才能，才能發(fā)揮看器量，器量大小看意志，沒有意志力的人將一事無成。

可以說，德才兼?zhèn)浼由闲貞押鸵庵臼琴x權人選的基本標準。

另外，就企業(yè)基層人員來說，蒙牛乳業(yè)公司創(chuàng)始人牛根生的一段話更具有借鑒意義。他認為，一個做生產(chǎn)的人，他的人才標準就是把產(chǎn)品做得全國消費者都喜歡，如果一個人總是關心天下大事，惟獨做出來的雪糕沒有人喜歡吃，那他絕不是合適的崗位人才。所謂人才就是合適時間合適地點的合適人選，離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，并無意義。”

在我看來，企業(yè)中什么樣的人可以賦權？起碼要具備“結果導向、勇于擔當和善于學習”這三個基本特質(zhì)，并且是能夠隨時回答領導的提問，并清楚自己權限，不會凡事都請示。歸根究底就一條：才而不“財”非才也——一個能創(chuàng)造高績效的人。這是賦權人選的核心標準。

不過，并不是要唯業(yè)績論英雄。因為業(yè)績有偶然性，也可能由于領導干預等因素影響。能力也是重要評估標準。在管理界流行績效-能力“九宮格”，就是很好的參考法則。

圖2-3

從圖2-3所示，不難得出，中堅力量、績效員工、潛力員工和超級明星都是很好的賦權對象。也就是說績效和能力平衡是賦權的進階標準。

賦權人選的7個思考

當然，在實際工作中，除了以上三個標準外，還有很多具體情況要綜合考慮。比如：

①    需具備什么樣的個性特征？（比如急性子還是慢性子）誰具有這些個性特征？

②    需要過去的經(jīng)驗嗎？安排有經(jīng)驗的人去，能否增強團隊的實力？

③    對誰具有挑戰(zhàn)性？誰能獲益最多？誰能勝任？

④    誰具有該任務所需的才能和意愿？

⑤    如果時間與品質(zhì)要求允許的話，能作為團隊的訓練機會嗎？

⑥    所需的人數(shù)是否不止一人？如果是，如何使這些人同心協(xié)力工作？你將如何監(jiān)督工作進度以及如何評估工作成果？

⑦    被賦權者目前的工作量是否夠大？是否需要調(diào)整他的工作？

因此，在賦權之前，你可以找他聊一聊：我有個想法，你覺得怎么實現(xiàn)好呢？根據(jù)他的具體回答來進行評判，之后再正式賦權。要注意的是，有的人自己干事沒問題，與團隊協(xié)同卻容易出問題。

另外，賦權時，不必只為了得到直接的成效。有時候，賦權并不是要找最厲害的人，而是找最合適的人，比如，誰可以從中獲得成長，誰可以從中獲得激勵。

很多時候人們被“能者多勞”誤導了，得有一個前提：多勞多得。要不然“能者”可能會抱怨太累，“弱者”可能會認為你偏心。注意，對有的人來說，賦權是激勵，而對另一些人卻是負擔，除非你讓他放下一些重擔。

言而總之，在賦權人選上，搞一刀切的做法，是絕對行不通的，這其中要充分考慮德才、個性、成長、激勵和績效等相關問題。