我國建筑企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在：技術水平低；業(yè)務多以施工為主；資金薄弱，經(jīng)營管理落后；經(jīng)濟組織偏小，生產(chǎn)能力分散，強勢企業(yè)不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業(yè)務多是分包等等。因此，重視企業(yè)的知識資源，在企業(yè)中有效的實現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享。

    一、建筑企業(yè)知識資源

    建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細化，企業(yè)在工程項目的可行性分析、規(guī)劃、設計、發(fā)包、采購、施工、使用維護過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業(yè)擁有資質和專利，這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經(jīng)理、工程師、財務人員，甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。

    二、知識管理策略分析

    1 、調整企業(yè)組織結構

    現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結構存在許多的問題：組織結構層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設不同的分公司，企業(yè)機構臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發(fā)生多頭指揮，引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂； 企業(yè)資源難以合理分配，人力資源分布極不科學；權力過分集中在企業(yè)上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業(yè)的知識流失嚴重，難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調整企業(yè)的組織結構。首先，進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層，適當?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次，將輔助生產(chǎn)的后勤服務部門以及勞務部門從企業(yè)分離出去，構建專門的知識管理部門，維護和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設施，建立電子檔案室，實現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創(chuàng)造條件。最后，調整人員結構，提升員工素質。審查現(xiàn)有人員配置情況，引進關鍵崗位的核心人才，對已有的技術人員和經(jīng)營管理人員實行在崗培訓，建立人才儲備庫，對不符合企業(yè)要求的員工進行分流，轉崗培訓后安排其他工作。

    2、 明確知識管理主體

    建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始，他們?yōu)橹R管理總負責，負責制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標和戰(zhàn)略，同時對組織機構和管理制度、創(chuàng)新機制進行改革以適應知識管理的需求，此外還要監(jiān)督知識管理的實施、評價與改進。項目經(jīng)理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強大知識技術資本，具有較強的創(chuàng)新能力，他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行，同時監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發(fā)揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人，他們是知識和技能的基礎使用者，是一手數(shù)據(jù)的來源，同時這些人員中也不乏自學成才的創(chuàng)新者。

    三、注重企業(yè)文化建設

    企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn)，它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規(guī)范。不適當?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業(yè)和員工對知識的認識，在企業(yè)中強化“以人為本”的理念。建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結果同薪酬掛鉤，實現(xiàn)獎罰分明；充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業(yè)運營中知識共享的成功案例，激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織，轉變企業(yè)和員工的學習方式。建筑企業(yè)應強化員工的終身學習的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組，工作之余由小組成員輪流擔任學習委員，帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決；開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓體系，將管理者的角色從發(fā)號施令者轉換成員工培訓的協(xié)助者，實現(xiàn)員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進步。企業(yè)要與知識型員工共同設立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學習需求和事業(yè)成就感，從而調動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

    四、合理選擇知識管理技術工具

    在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業(yè)的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合，使企業(yè)知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費有限等原因，在選擇知識管理技術工具時必須結合企業(yè)的業(yè)務特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。

    第一，因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業(yè)總部相聚甚遠，因此可以采用價格經(jīng)濟，功能強大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的：E-mail、聊天室等工具實現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構企業(yè)的網(wǎng)站，介紹企業(yè)，提高聲譽和知名度。第二，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡聊天室等工具實現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理，員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學習，內(nèi)部員工的網(wǎng)絡化培訓，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進行選擇。